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【云南经济日报】云投曲燃全面深化改革纪实(上篇)

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2018-05
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文章来源: 云南经济日报
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云投曲燃全面深化改革纪实(上篇)


周毅


曲靖市燃气集团有限公司(下称“云投曲燃”)成立于2008年6月,由云南省投资控股集团有限公司(简称“云投集团”)的全资子公司云投石化(控股51%)、中国天然气建设有限公司(民营股东,持股39%)、曲靖市开发投资有限责任公司(持股10%)三方共同投资组建,是一家股权多元化的国有控股企业。


历经9年的发展,公司虽然形成一定规模,但由于股东方及自身管理等诸多原因,大而不强、盈利能力低下、经营风险较大的问题非常突出,且近年来存在历史遗留问题,严重制约了公司的生存发展。


与此同时,云投曲燃下属十多家子(分)公司同样面临生存风险和竞争危机,一些公司长期依靠云投曲燃输血度日,一些公司没有实质性业务开展但依然长期存在成为了“僵尸企业”……种种现象的存在,使云投曲燃到了不改革就只有死路一条的地步。


2016年6月,跟随云投集团改革的步伐,云投曲燃在濒临破产或重组的情况下,毅然举起了全面深化改革的大旗。新一届班子及时明确了改革方向,提出了三年扭亏为盈的奋斗目标和“1、2、3、4、5”的发展计划,通过清晰战略定位逐步达到“传统向市场的转变,经验向科学的转变,解决问题向预防问题的转变”。


谁动了我的“奶酪”


一分pk10 一些国有企业体制机制的积弊除了表现在管理模式僵化、综合竞争力不足等方面外,用人用工和分配机制上也存在着矛盾与不合理的地方。


一分pk10 “进了国企就等于端上了‘铁饭碗’,工资可以不高,但岗位要有、五险一金要保证,企业效益差一点没事,蛋糕要分的平均!”这是云投曲燃一些老员工的真实想法,他们并不愿意通过改革被动打破眼前的“和谐”,“不患寡而患不均”、分配大锅饭的思想在之前的云投曲燃广为“流行”……


“三项制度改革”是此次改革的“重头戏”,掀起了全员参与改革的“自我革命”。以全员竞聘为突破口,以薪酬改革为总基调,以绩效考核为总抓手,全力唱响人事改革“三部曲”。


摔碎的“铁饭碗”


一分pk10 2016年5月,在云投石化的主导下,云投曲燃按下了改革按钮,按照精简机构、瘦身健体、岗位竞聘的步骤有序推进。当月,23人报名参加16个中层管理岗位公开竞聘,但由于改革涉及面相对较小,普通员工参与度不高,效果未完全显现。2017年1月,公司以中层干部、本部管理岗位为切入点,再次进行深化用人改革,启动了机构改革、薪酬改革。80人参与28个中层岗位竞聘,101人参与本部39个管理岗位竞争,经过激烈的角逐,26名员工在岗位竞争中落败,这次竞聘真正触动了全体员工的心,一些观望的人明白这次公司是“玩真的”了。


“深耕市场”字眼第一次被提上了会议研究议程,“市场开发就像农田耕作一样,只有你尊重它、深耕它、精心照料它,它才会给你回报,长出庄稼、结出果实。”


“今天起,云投曲燃不养闲人、不养懒人、不养庸人、不养散人、不养吃里爬外的人,能者上、平者让、庸者下才是人事改革的重点,在今天的云投曲燃,再也没有打不破、摔不碎的‘铁饭碗’,所有员工、所有岗位、所有中层全部卧倒重来,摆在每位员工面前的机会均等、压力均等、政策均等,想要什么岗位、什么待遇,看能力、凭本事”。在云投曲燃全员公开竞聘上岗演讲会上,公司董事长杨斌的一席话翻开了“新云投曲燃”的第一页。


经过改革,原有“司—部—科”三级管理体系调整为“司—部”两级管理体系,本部人员编制从86人压缩至63人(因财务实行大部制管理,63人中包含20名财务人员)。本部管理人员岗位职级根据工作承担情况分档设置,部分管理岗位甚至低于子(分)公司部门岗位职级和一般岗位职级。


为减少人员分流带来的负面影响,保证公司稳定团结,通过分流培训、考试考核等工作,由公司党委牵头,逐一与分流转岗员工开展谈心谈话,化解隔阂的同时,争取了更多员工对云投曲燃改革的理解、拥护与支持。

促使分配机制市场化


一分pk10 2017年3月初,春寒依旧料峭,竞聘带来的悲或喜还在心头萦绕,薪酬改革又接踵而来。由于此前薪酬重行政,轻基层,且同岗不同酬的问题较多,新一届班子提出:在工资总额不增加的基础上,按市场化的要求,适当调减中高层和本部员工的工资,重点提高一线员工的工资水平。


一分pk10 调整薪酬后,公司门站操作工陆贵祥感慨地说:“以前每月发到手的工资不足1500元左右,现在每个月可以拿到3000元左右,除了每个月可以多往家里面送一点外,自己还有一部分结余可以积攒,我很知足,改革的时候,我以为我们这样的一线操作工是公司最底层、最普通的员工,但这次,我感受到了组织的温暖,我也不知道能用什么语言表达心情,好好工作就是最大的回报。”


薪酬改革,进一步刺激了云投曲燃人的神经。总经理单超说:“所有的员工,都是企业的一份子,我们没有道理厚此薄彼地对谁好、对谁不好,改革的目的就是要用市场化的薪酬激励机制,达到业绩升,薪酬升;业绩降,薪酬降的结果,并将改革成果与广大职工共享。”


绩效考核不再是“纸上谈兵”


一分pk10 增强活力,搞活机制,不等于降低约束。2017年5月,云投曲燃在全员中推行月(季)绩效考核,绩效考核指标化控制、动态化跟踪。这对习惯了“无拘无束”的云投曲燃人来说,无疑是戴上了“紧箍咒”,未曾有过的约束和压力扑面而来。签订考核目标先从公司副职领导开始,目标自上而下层层分解,压力层层传导。考核伊始,有些人认为绩效考核无非和过去一样,走走过场,装装样子,还是不以为然,没有认真对待。直到第三季度考核结果出来后,5个公司副职领导,只有1人二级,1人三级,剩下3人全是四级,绩效考核三级、四级均被按比例扣除了绩效工资,其中,绩效考核为四级的公司领导,每人每月需要扣除4800元的绩效工资,这在云投曲燃历史上还是大姑娘坐轿头一回。有了这样的考核分配机制,大家一下子紧张起来,就像一场鲶鱼效应,你追我赶,这样的势头对需要破镜重生的云投曲燃来说很及时。


一分pk10 云投曲燃的三项制度改革,是一套组合拳,拳拳击中要害,一拳更胜一拳。人力资源部长王根根在三季度绩效考核会上感慨到:改革带来的阵痛是明显的,最主要的就是工作思路的转变、压力的变大和节奏的变快,但改革的成绩也是有目共睹,仅从市场开发方面看,居民用户这一年的开发户数就基本和此前八年的成果相当,“乱世用重典,沉疴下猛药”,以前的日子过于轻松惬意,导致现在必须以百倍的努力才能迎头赶上……


不挑担子不知重,不走长路不知远


混合所有制改革不是单纯的资产混合,也并非简单地引入非公资本或外资资本,而是不同管理方式优选后的混合,是决策科学化和高效化的混合,并最大限度地挖掘市场经济的优势和潜力,帮助企业实现持续发展。


云投曲燃从体制上看,虽然股权早已“混合”,但机制还未“混合”,不仅未能破除国有企业的通病,也未能有效发挥各股东的优势。改革工作提上日程后,长期高负债运行怎么办?自身造血能力太弱怎么办?市场开发速度与工程建设不匹配怎么办?大量历史遗留问题亟待解决怎么办?全面深化改革已经不仅仅是认识问题,而是行动问题,是执行问题,是怎么改、如何改到位的问题。


俯首深耕,伸手向市场要效益


一分pk10 当云投曲燃人还沉静在与政府签订的30年特许经营权的美梦里,几年时间,多家天然气公司在毫无预警的情况下迅速扩张曲靖地盘,曲靖的天然气市场已变成了人人抢吃的“唐僧肉”。尤其是2016年“气化曲靖”项目实施后,市场开发的压力扑面而来,直到原有经营区域丢失、大工业用户被抢夺后,睡眼惺忪的云投曲燃人才发现身边早已危机四伏。


一分pk10 面对市场开发能力薄弱、工作开展毫无头绪的现状,“深耕市场”字眼第一次被提上了会议研究议程,“市场开发就像农田耕作一样,只有你尊重它、深耕它、精心照料它,它才会给你回报,长出庄稼、结出果实。”总经理单超意味深长地说。


一分pk10 为了达到扩大用户规模、改善经营业绩的目的,公司拟定了市场深耕实施方案和市场开发奖励办法,并发出了“市场开发全体总动员”的号令。那几个月,公司市场开发人员也及时调整了方向,主动采取“敲门战术”“蹲点战术”“错开上下班时间突击战术”“公司+物业战术”等方法,极大提高了天然气市场占有率和配套费的收现率、天然气用户的报装、开卡率,并及时开辟了燃气保险、燃气灶具销售等各类增值业务,形成新的利润增长点。


2017年9月,沾益工业园区其中一家天然气用户被竞争对手提前抢占,面对前期开发成绩将功亏一篑的局面,沾益燃气公司经理武坚说:“我的地盘,我的用户,我要抢回来!市场就是竞争,只有输赢和胜负,我尊重市场规律,但我得自寻出路。不抛弃、不放弃,沾益燃气公司持续跟踪,并抓住竞争对手的失误,及时洽谈对接,成功实施供气,保障了用户和农民经济不受损失,赢得‘技术过硬、服务一流’的称赞。”


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